Come fare assessment migliora i risultati aziendali

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“Ho bisogno di un direttore vendite che ci porti dei risultati”. Questa è solo una delle tante frasi da cui poi si sviluppa un percorso di assessment.

Assessment e risultati

Partiamo dalla fine. Qual è l’obiettivo di un percorso di assessment? è quello di aiutare le aziende a individuare le persone che hanno le competenze o il potenziale per raggiungere gli obiettivi aziendali. Chiaramente da un percorso di assessment possono derivare azioni diverse come, ad esempio, la messa a punto di percorsi di formazione di coaching o di affiancamento; tuttavia, la finalità è sempre quella di comprendere se le persone che fanno il percorso hanno o potrebbero avere (con adeguato supporto appunto) le competenze per favorire il raggiungimento di risultati.

Non ci si pensa mai: ma i percorsi di assessment sono più legati ai risultati aziendali di quanto si pensi.

In cosa consiste un percorso di assessment?

Letteralmente significa percorso di valutazione.

Valutazione è una parola che non piace a nessuno ma ciò avviene perché spesso viene associata al concetto di “giudizio”; probabilmente a causa dei retaggi che ci portiamo dietro dalla cultura scolastica. Valutazione non significa, infatti, entrare nel merito dell’adeguatezza della persona in sé ma significa individuare quali sono i comportamenti efficaci e non efficaci in funzione del profilo di cui si ha bisogno. Se, ad esempio, un’azienda sta cercando un direttore vendite, l’assessment ha la finalità di mettere in luce quali sono quelle caratteristiche personali (che si esprimono in termini di comportamenti) che possono facilitare il raggiungimento dei risultati in quel ruolo e quali invece possono ostacolarli.

Come implementare un percorso di assessment efficace?

Molti di voi si staranno chiedendo come si individuano le “caratteristiche vincenti” da ricercare nei candidati che prendono parte a un percorso di assessment.

Per fare questo è necessario chiarire bene con l’azienda:

  • Scopo della funzione per cui si sta facendo la valutazione – ad esempio, contribuire alla crescita del business su clienti industriali, attraverso l’incremento del portafoglio clienti, attraverso la gestione diretta dei clienti già acquisiti, attraverso la programmazione dei servizi esterni.
  • Quali sono le attività del loro direttore vendite – ad esempio, acquisizione nuovi clienti, analisi dei trend di mercato, monitoraggio della reportistica su clienti acquisiti
  • Quali le responsabilità del loro direttore vendite – ad esempio, per citarne alcune, affiancamento alla Direzione Generale per la messa a punto del business plan; gestione degli approvvigionamenti in accordo con la Direzione; Monitora i risultati dei propri collaboratori sulla base degli obiettivi stabilite cc…
  • Quali sono i risultati che deve raggiungere – ad esempio budget attraverso la rete vendite costituita da sei venditori
  • Quali sono gli aspetti più difficili di questo ruolo – ad esempio, pianificare le visite, gestire collaboratori poco motivati e gestire conflitti
  • Chi sono gli interlocutori chiave con cui dovrà interfacciarsi – ad esempio, clienti ma anche collaboratori che dovrà motivare ed aiutare a crescere

Questa fase è molto importante per il consulente ma anche per l’azienda perché ha la possibilità di pensare, ed eventualmente mettere in discussione, aspetti connessi al ruolo e agli obiettivi aziendali. Molto spesso ci capita che le aziende non abbiano chiari tutti questi aspetti e, fare chiarezza con l’aiuto del consulente, per molti è già un primo importantissimo passo. Infatti, alcuni comprendono meglio la natura di certi problemi, altri mettono a fuoco che un’”area grigia” che c’era sempre stata poteva essere alla base di problemi e difficoltà fino ad ora inspiegabili.

Una volta fatto questo lavoro di analisi, entriamo nel cuore del nostro lavoro, ossia la progettazione del percorso di assessment.

Il passo successivo consiste nell’individuare, insieme agli interlocutori aziendali, quali sono le variabili da rilevare nel percorso.

Ad esempio, nel caso del direttore vendite possiamo concordare di valutare queste caratteristiche:

  • Flessibilità
  • Leadership
  • Problem solving
  • Lavoro in gruppo
  • Pianificazione e organizzazione del lavoro
  • Gestione dello stress

Queste saranno le caratteristiche che servono a un direttore vendite per raggiungere risultati. Capite perché è così importante il lavoro di analisi preliminare? Perché serve a definire queste caratteristiche chiave alla base del raggiungimento dei risultati. Chiaramente le caratteristiche chiave possono variare da azienda a azienda a seconda degli obiettivi e, soprattutto, della cultura organizzativa. Un direttore vendite in un’altra azienda potrebbe essere valutato scegliendo caratteristiche diverse se sono diverse le caratteristiche del ruolo e la cultura aziendale.

Questa fase termina con la definizione chiara di ciascuna caratteristica e dei relativi indicatori comportamentali.

Ad esempio:

Flessibilità

Capacità di comprendere e valorizzare i punti di vista differenti, di adattarsi alle nuove situazioni e di cambiare o accettare facilmente i mutamenti dell’organizzazione, al fine di conseguire i risultati attesi o di cogliere nuove opportunità.

Indicatori comportamentali:

  1. accetta la sfida di affrontare situazioni nuove, incerte e poco definite
  2. coglie nelle sfide l’opportunità di una crescita personale e professionale
  3. adatta i propri schemi operativi ed il proprio comportamento in relazione agli obiettivi dell’organizzazione ed in coerenza con il mutare del contesto

Realizzazione del percorso

A questo punto inizia la fase più divertente per chi, come me, si occupa di assessment: la scelta delle prove per rilevare le caratteristiche individuate.

Le prove sono sempre di natura diversa per esaminare con maggior precisione possibile le caratteristiche da valutare.

Possono essere scelti dei test psicologici per valutare le attitudini o le caratteristiche tipiche della persona; possono essere scelte delle dinamiche di gruppo (se i candidati sono almeno quattro) oppure delle simulate. Possono essere scelte prove di analisi di documenti, gestione della posta elettronica, analisi di un documento strategico aziendale ecc… la cosa importante è che le prove siano più efficaci possibili per far emergere i comportamenti che ci interessa misurare.

Un colloquio da solo, così come un test da solo, non basta per fare valutazioni così approfondite, per questo è necessario che le prove siano molteplici e diversificate.

Cosa ottiene l’azienda?

L’azienda dopo un percorso di assessment ottiene risposte chiare rispetto alla domanda: quali sono i punti di forza e le aree migliorabili rispetto alle caratteristiche che abbiamo scelto di rilevare per questo ruolo? Può farcela a ricoprire questo ruolo? Così, ad esempio, scoprirà che il candidato Giulio ha dimostrato un’ottima capacità di organizzarsi il lavoro e mettere rapidamente a punto strategie nuove per l’acquisizione di nuovi clienti ma ha mostrato delle difficoltà nel motivare collaboratori poco motivati e nel gestire conflitti con clienti scontenti. In base al momento aziendale e alle necessità si potrà scegliere di far entrare Giulio nel ruolo dopo un periodo di coaching oppure, se la parte gestionale è cogente, si può scegliere di optare per un altro candidato.

I momenti di restituzione sono sempre piuttosto lunghi perché sono i momenti in cui l’azienda, attraverso la facilitazione del consulente, sceglie se investire o non investire nelle persone che hanno preso parte al percorso. Chiaramente è importante tenere conto non solo del percorso di assessment ma anche di altre informazioni (esperienze passate, tempi di sviluppo aziendale, possibili ostacoli ecc..).

Quello che è certo è che un percorso di assessment sviluppato con efficacia consente non solo di individuare con chiarezza “cosa c’è e cosa manca” ma sopratutto permette di:

– far estrema chiarezza nella scelta delle persone;

– creare percorsi mirati volti a sviluppare competenze specifiche;

– creare un punto di riferimento per monitorare lo sviluppo delle competenze professionali;

– risparmiare i costi (difatti come sappiamo una scelta sbagliata ha come risultato un prezzo alto);

– migliorare i risultati aziendali perché le risorse sono scelte sulla base di obiettivi ben precisi.

Quali sono i punti chiave del progetto:

  • Definire rigorosamente il profilo del talento, contestualizzato all’azienda, quale mix di “Motivazione + senso di appartenenza + Attitudini + Skills + Conoscenze”. Assicurare una selezione in profondità per far salire a bordo candidati ad alto potenziale.
  • Creare un team direttivo coordinato dal Resp. HR per la gestione del progetto, sia per la selezione degli High Performer che per l’avanzamento del progetto.
  • Sostituire la parola talenti, per evitare raptus di carriera o frustrazioni per gli esclusi. Meglio parlare di “Vivaio”, di “Alta formazione”, di “Progetto avanzato di sviluppo”, o altro.
  • Vivere il progetto come marketing interno col quale l’azienda attesta all’esterno e all’interno di voler attrarre e investire sullo sviluppo.
  • Avvalersi di un modello di assessment, possibilmente nella forma più evoluta di Self Awareness (SAWD), con l’obiettivo di assicurare la consapevolezza (self awareness) e commitment del collaboratore al piano di sviluppo.
  • Assicurare il focus sullo sviluppo del candidato che può essere manageriale (crescita gerarchica) o professionale (carriera orizzontale).
  • Avvalersi del progetto per valutare in profondità le qualità per la carriera gerarchica, avvalendosi di test integrati dalle osservazioni on the job.

Bibliografia

Levati, W.; Saraò, M.V. (1998). Il modello delle competenze. Milano: Hoepli

Del Pianto, E. (2004). Assessment Center. Milano: Franco Angeli

Bruscaglioni, M. (1989). Introduzione: testimonianza di una professione, in AIF (a cura di), Franco Angeli: Milano

Kristof, A.L. (1996). Person‐organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel psychology; 49 (1); 1 – 49

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