L’abitudine ci nasconde il vero aspetto delle cose. Montaigne

Il vero grande rischio che corriamo nelle attività commerciali è l’abitudine, nota come ripetizione di prassi consolidate, non necessariamente collaudate, guidate dal nostro pilota automatico. La qualità ed efficacia nel nostro lavoro richiede viceversa di fermarci ogni tanto e riflettere su possibili cambiamenti in grado di produrre miglioramenti.

Se accettiamo questo principio universale dobbiamo porre la massima attenzione ai consigli che scaturiscono da questo articolo.
Tre anni or sono abbiamo pubblicato un libro innovativo sulla vendita dal titolo: “Il successo nella vendita”, della collana Change. Il libro osserva come il forte impulso al recupero di efficienza aziendale spinto dai principi della qualità ha inciso sulle attività produttive e su altre aree della gestione aziendale, escludendo inspiegabilmente le attività commerciali che dovrebbero rappresentare per tutte le aziende il vero cuore pulsante.
Troppi imprenditori e responsabili commerciali non riescono a percepire che in un mercato piatto dove il prodotto non fa più la differenza, occorre crearsi un vantaggio competitivo di tipo commerciale.
Il libro rileva che “per migliorare i risultati di vendita dobbiamo operare sul motore commerciale, attraverso un approccio analitico che vada a identificare quei processi precisi che incidono direttamente sui risultati di vendita“.
Facciamo un esempio: se la nostra azienda ha difficoltà a rendersi visibile sul mercato non riuscendo ad attrarre nuovi clienti, il proprio motore commerciale si deve proiettare su due percorsi:

1. le modalità proattive di ricerca e acquisizione di nuovi clienti.
2. le attività di fidelizzazione della clientela esistente tale da facilitare il passaparola.

Ovviamente intorno a queste due strategie devono nascere procedure e azioni specifiche per la loro realizzazione.
Abbiamo creato questa ampia apertura all’introduzione di uno dei più importanti processi del motore commerciale: la gestione del preventivo.

LA SOCIETA’ GAMMA

La Soc. Gamma gestisce c.a. €. 3 milioni di preventivi annui, con una redemption (preventivi a buon fine) del 20%. Quest’azienda genera ogni anno €. 600.000 di fatturato attraverso i preventivi (20% di 600.000).
Il titolare si rivolge ad un consulente commerciale per rivedere i processi che caratterizzano il proprio preventivo e introduce una piccola modifica alla sua formulazione che porta la Soc. Gamma dal 20 al 25% di redemption. Si genera così un fatturato incrementale di €. 150.000 (5% di 3 Mil. di preventivi).
Il risultato della Soc. Gamma è eclatante: ha incrementato il suo fatturato di 150.000 € attraverso un costo di consulenza forse di € 2000 che probabilmente si è fatta finanziare con l’aiuto della società di consulenza.
Cosa ha fatto il consulente di così miracoloso?
Ha semplicemente messo a disposizione la propria lunga esperienza nella gestione dei preventivi aiutando la soc. Gamma in un’analisi molto accurata del processo che ha permesso di diagnosticare i punti deboli e i conseguenti correttivi.

L’ANALISI DI PROCESSO DEL PREVENTIVO
La gestione ottimale del preventivo richiede che siano rispettate una serie di attività che concorrono ad ottenere i migliori risultati, questo il percorso di verifica attraverso 10 quesiti chiave:

1. La procedura prevede che per ogni preventivo non accettato sia stata effettuata una verifica delle cause allo scopo di procedere con interventi migliorativi? Se il preventivo è gestito da agenti avete evitato il rischio del ritornello di risposta siamo troppo cari, con cui si evita un’analisi accurata delle vere cause?
2. La procedura prevede un invio tempestivo del preventivo con standard di risposta brevi (ad esempio 3 giorni) oppure tempi diversi concordati col cliente?
3. La procedura prevede un follow up telefonico per avere la risposta dopo un certo lasso di tempo, ad esempio una settimana?
4. Il venditore che genera il preventivo è stato formato alle tecniche di vendita, in modo tale da influenzare i criteri di valutazione del preventivo, valorizzare la propria offerta e concordare il preventivo prima di inviarlo?
5. Il modulo con cui i commerciali inoltrano ai tecnici la richiesta di preventivo è snello e facile nella compilazione, in modo tale da assicurare la massima sintonia tra commerciali e tecnici?
6. Il modulo con cui i commerciali devono predisporre la richiesta di preventivo comprende anche i bisogni espliciti del cliente, vale a dire le sue esigenze specifiche che vuole soddisfare (ad es. abbassare i costi di produzione per essere più competitivo sul mercato)?
7. Coloro che elaborano il preventivo sono in grado di personalizzarlo in chiave di marketing, in particolare dandogli una veste di unicità non comparabile con altre offerte e un layout di forte impatto?
8. La Vostra azienda prevede uno stretto contatto col cliente, sia nella fase di consegna del preventivo che durante le fasi di approvazione, quantomeno sui preventivi di un certo valore ?
9. Il processo di gestione del preventivo è sostenuto da precise procedure e da Indicatori di Performance, allo scopo di identificare e correggere le fasi deboli del processo?
10. Gli indicatori di performance sono analizzati per ogni venditore?

Cesare Sansavini