“Non sempre cambiare equivale a migliorare, ma per migliorare bisogna cambiare” – W. Churchill
La tensione da cambiamento
La parola “cambiamento” è troppo spesso tensiogena, sembra infatti che il nostro cervello associ la parola stessa a sensazioni di incertezza, di perdita di controllo.
Goleman ci ha spiegato che l’amigdala, nota centralina delle nostre emozioni, fa scattare segnali di allerta di fronte alle nuove situazioni che si presentano. Già in passato Vera Birkenbill aveva ipotizzato “il meccanismo di scoperta del nuovo (MSN)”, quale freno psicologico nell’affrontare situazioni nuove.
Perché sono partito dalle emozioni nel parlare di progettazione? Semplicemente perché i progetti di cambiamento aziendale dovendo necessariamente avere un focus sui contenuti tecnici, tendono a trascurare le componenti umane note come motivazioni al progetto e componenti emozionali indispensabili per la realizzazione.
Ho sempre vissuto la cultura del cambiamento come autentica sfida di ogni essere umano a sviluppare le proprie competenze, ma anche di ogni azienda a generare al proprio interno un orientamento al miglioramento continuo.
Da qui la mia decisione, 30 anni or sono ad avviare una nuova società di formazione e consulenza chiamandola Change Project.
Le competenze classiche non assicurano il successo dei progetti
Le competenze razionali necessarie a realizzare il progetto raramente sono un problema, anche perché ci si possiamo sempre rivolgere a consulenti esterni. Ben diversa è la consapevolezza del mondo emozionale sommerso imprescindibile per il successo del progetto. Ecco alcuni quesiti importanti:
- Siamo certi che tutti coloro coinvolti direttamente o di supporto al progetto siano motivati alla sua realizzazione, condividendo i benefici aziendali e forse anche personali?
- Coloro che faranno parte del team di progetto dispongono delle soft skills per lavorare in team, sanno confrontarsi positivamente, sanno gestire i compiti del lavoro di linea con le attività richieste dal team?
- I manager di linea sosterranno il progetto accettando che un proprio collaboratore venga sistematicamente distolto dal proprio lavoro?
- È chiara la modalità di supporto da consulenti esterni? Modalità consulenziali o formazione?
La scelta della strategia didattica alla base del successo del progetto
Affrontiamo ora uno dei punti chiave della progettazione, allo scopo di evidenziare una delle classiche debolezze che riscontriamo.
Non voglio soffermarmi sugli step classici di gestione di un progetto che ipotizzo siano noti a tutti: Need analysis, Condivisione obiettivo, Pianificazione intervento e così via…
Difficilmente il progetto affronta la scelta della strategia didattica, vale a dire le modalità con cui sarà avviato l’intervento e come saranno valutati e corretti i risultati.
A tal fine esaminiamo nell’area pianificazione le quattro classiche fasi del progetto:
| # | Fase processo | Contenuto | Modalità di intervento |
|---|---|---|---|
| 1 | Cosa Fare ? | Identificare i cambiamenti richiesti per lo sviluppo | Consulenza |
| 2 | Come fare? | Assicurare le soft skills indispensabili per attivare il processo | Formazione |
| 3 | Monitorare | Accertare che i cambiamenti proposti siano messi in pratica e producano i risultati attesi | Follow up aziendale |
| 4 | Valutare | Confermare la validità del processo oppure elaborare azioni correttive | Tecnica PDCA: confermare o rielaborare |
Ebbene questo modello, apparentemente semplice e molto efficace trova raramente spazio in azienda, tant’è che il mondo della formazione e quello della consulenza tendono a distinguersi, ignari che per avere successo occorra spesso avvalersi di interventi combinati.
Limiti tradizionali della consulenza esterna
La consulenza aiuta a definire il “cosa fare“, inteso come soluzioni organizzative e operative, assicurando spesso un’alta competenza e professionalità nello sviluppo del percorso consulenziale, ma raramente prevede e affronta le componenti soft del progetto, vale a dire i fattori emozionali del progetto e lo sviluppo e interiorizzazione dei comportamenti chiave. La consulenza si limita spesso ad indicare la strada senza spiegare come percorrerla, dando per ammesso che le leve motivazionali ed emozionali scattino automaticamente.
Il Case study che segue evidenzia il rischio di fallimento nel trascurare il “COME del progetto”
Case Study sul lancio di un nuovo prodotto
Una società dovendo lanciare un nuovo prodotto, sul quale le aspettative erano molto alte si fece affiancare da un consulente con ottima esperienza di marketing allo scopo di creare una comunicazione di forte impatto sulla rete vendita.
La strategia comunicativa era piuttosto complessa, infatti il nuovo prodotto andava ad affiancare un prodotto esistente e non doveva cannibalizzare le sue vendite bensì andava posizionato su un target specifico di clienti.
In altre parole non era il classico lancio: “Correte e seminate la buona novella!”, bensì si doveva cercare il target specifico attraverso domande mirate!”
Il progetto del consulente fu molto apprezzato e il meeting con la rete vendita fu giudicato un grande successo, consacrato da commenti finali molto positivi.
Dopo un paio di settimane il Dir. di Marketing ci propose una giornata volante di formazione per valutare, attraverso il Role playing, la qualità dei messaggi di lancio.
Scoprimmo al volo, dopo i primi role playing, che la rete vendita era molto confusa, era la prima volta che un nuovo lancio doveva essere subordinato ad un’analisi del target cliente, la maggior parte dei venditori non era abituata a porre domande aperte e finalizzate a scoprire il target cliente ottimale.
Senza entrare nei dettagli desideriamo confermare che i messaggi di vendita anche se di alta qualità si misurano non sul teorico “COSA DIRE” bensì sul concreto “COME DIRLO!”
Peccato che per molte aziende questo principio non sia ancora chiaro.
Case Study sullo sviluppo del senso del team
Azienda di circa 80 dipendenti, in buona salute economico – finanziaria, ci propose un intervento di sviluppo del senso del team, non solo per neutralizzare la vecchia sindrome del “NOI e LORO”, ma soprattutto per debellare le frizioni tra reparti, in particolare quelli chiamati a collaborare ma che spesso soffrono di frizioni storiche.
Il progetto coinvolse quasi tutti i dipendenti e si svolse con modalità esperienziale in outdoor, prevedendo inoltre un paio di giornate di debriefing da cui doveva nascere un decalogo della collaborazione in azienda da condividere all’interno dei singoli reparti. In ogni reparto doveva nascere un team responsabile del follow up sull’osservanza del decalogo (FASE DI MONITORAGGIO)
Il percorso di outdoor generò un alto coinvolgimento e uno spirito di squadra mai osservato nella quotidianità lavorativa. Tutti indistintamente ebbero la sensazione che l’azienda si stava aprendo ad un profondo cambiamento nei rapporti interni, sia tra colleghi che gerarchici, avviando l’auspicata collaborazione e migliorando la qualità delle relazioni interne.
La direzione aziendale decise di rinunciare alla FASE DUE CONSULENZIALE, per definire “IL COSA”, vale a dire le azioni specifiche da intraprendere per far decollare il progetto di collaborazione. Questo fu un grande errore, ipotizzando che l’entusiasmo della giornata avrebbe generato,in automatico, i cambiamenti attesi.
Questo il commento di un dimissionario dopo due mesi dall’outdoor:
“Ho sofferto per vari anni il clima di tensione aziendale dove non esistono gratificazioni, ma solo rimproveri alla prima disattenzione. La giornata di outdoor mi ha dato una grande carica, ma soprattutto la sensazione di un cambiamento di rotta. Poi tornando al lavoro ho scoperto che non era cambiato nulla, ma soprattutto che non sarebbe mai cambiato nulla!”
Case Study “Un Team Leader demotivato”
La Direzione generale si rivolge ad un consulente, con l’intenzione di riorganizzare il proprio reparto commerciale.
Il consulente propone di creare un Team di progetto allo scopo di assicurarsi di contestualizzare le proposte alla realtà aziendale.
Il responsabile di reparto chiede di collaborare in prima persona per non distogliere gli altri dal lavoro. La sua scarsa motivazione al cambiamento genera costanti resistenze ad ogni proposta, in particolare lamentando forti limitazioni di budget, anche su progettiche non richiedevano investimenti.
La difficoltà di condividere progetti innovativi spinge il consulente a spostare l’attenzione sulla formazione, anziché sulla consulenza
Il progetto si traduce in un fallimento o meglio non produce i risultati attesi, per due errori fatali di cui è responsabile solo il consulente / docente.
- PRIMO ERRORE: “mai avviare un progetto con a bordo le persone sbagliate, quelle che fanno il tifo per lo status quo!
- SECONDO ERRORE: “mai trasformare un progetto di cambiamento in corso di formazione
Conclusioni
Il consulente /docente che ha gestito il Team Leader demotivato ero io e mi prendo tutte le responsabilità nel non avere reagito ad una situazione ingestibile, ma sono anche consapevole che gli errori sono sempre fonte di saggezza. Probabilmente non avrei mai scritto questo articolo senza la spinta emozionale dei miei errori e delle debolezze osservate in tanti altri progetti.
Invito i lettori a riflettere sulla grande opportunità di integrare la consulenza alla formazione in tutte le situazioni dove la componente emozionale e motivazionale deve fare la differenza.
Sono certo che da questa lettura possano nascere tante nuove domande di approfondimento, da qui l’opportunità di ulteriori approfondimenti cliccando sul pulsante che trovi di seguito. Potrai
- scrivere direttamente all’autore
- richiedere un contatto telefonico
- organizzare un incontro interattivo
