Prima di entrare nei dettagli dei limiti dell’attuale cultura commerciale è opportuno chiarire il significato di visione sistemica, chiamata anche olistica, indispensabile per affrontare i progetti complessi. Si tratta di una modalità di pensiero che ci permette di esaminare tutte le variabili che influiscono sui risultati e in particolare le loro connessioni.
Abbiamo bisogno di bilanciare la visione analitica, proiettata sui dettagli, ad esempio il processo di vendita da quella sistemica che è alla base del pensiero strategico, qualità non comune ma fondamentale per i ruoli direttivi e progettuali.
L’esempio più evidente è la distinzione tra Business Plan (BP) analitico, focalizzato sui costi e ricavi al fine di prevedere la profittabilità aziendale e il BP strategico che deve analizzare tutte le dinamiche aziendali e le loro interconnessioni per favorire uno sviluppo aziendale strategico, non solo numerico.
Questa premessa è indispensabile per prendere coscienza che la cultura commerciale ha fame di Visione strategica, perché storicamente è stata gestita con un focus esasperato sulle tecniche di vendita classiche, sia pure con ampi spazi all’innovazione. A conferma del mio pensiero suggerisco di cliccare su Google, scrivendo “vendita” O “Sales management”, per rilevare una miriade di testi a disposizione, tutti scritti da autori competenti, ma tutti focalizzati sul ruolo del venditore e le sue “soft skills”.
I limiti dello sviluppo commerciale
Il mondo commerciale ha sempre vissuto di luce propria, non è stato scalfito dalla rivoluzione della qualità che ha investito tutte le aree del mondo aziendale. Quando poniamo la domanda: “come possiamo dare impulso alle vendite!”, la risposta cade automaticamente sulle tecniche comunicative e persuasive nel rapporto venditore – cliente.
Nella mia lunga navigazione nel mondo della vendita ho avuto il privilegio di imbattermi nei corsi di formazione più disparati: tecniche di vendita di base, metodo AIDA, SPIN Selling di Neil Rackam, Strategic selling di Miller Heiman, PNL (programmazione neuro linguistica), Social style di Merrill & Reid,
Potrei scrivere una dozzina di pagine per elencare gli innumerevoli tentativi di dare impulso alle vendite. Tutti programmi coinvolgenti ed efficaci in grado di ampliare e affinare il bagaglio culturale e comportamentale del venditore, ma tutti rivolti alle soft skills del venditore per esaltare e affinare il rapporto col cliente, senza mai affrontare una visione più ampia e strategica dello sviluppo commerciale.
Nel mezzo del cammin di nostra vita…
…non mi ritrovai in una selva oscura, bensì in un nuovo ruolo commerciale decisamente oscuro.
Avevo quarant’anni e mi proposero di assumere il ruolo di Direttore Vendite, seguendo il classico sillogismo aristotelico secondo il quale: “se sei bravo a vendere, sarai bravo anche a far vendere!”.
L’esperienza insegna che questa deduzione semplicistica, non solo è ad alto rischio, ma è fonte di tante carriere commerciali sbagliate perché si fonda sulla credibilità legata alla vendita e non alla supervisione di personale. La mia Direzione era cosciente di questo rischio tant’è che liquidò il mio piano di sviluppo facendomi condividere il seguente postulato: “Il tuo mestiere non è più vendere ma sviluppare le performance dei tuoi collaboratori!”.
La mia leadership e credibilità faceva perno sulle skills di vendita, generate dall’ampia formazione che avevo ricevuto e ovviamente dai risultati. Pertanto mi giocai le carte della mia esperienza con risultati positivi, ma non eccelsi ricavati dalla crescita di alcuni venditori più motivati allo sviluppo. Mi trovai anche a gestire, un po’ di zavorra sfuggita dai filtri di una valida selezione.
L’auditing commerciale della Casa madre
Dopo circa un anno dal nuovo incarico la Direzione dell’International, mi propose un Auditing commerciale, come opportunità di monitorare e valutare l’efficacia commerciale della filiale italiana a 360°. Confesso il mio profondo scetticismo nel pensare che dopo 20 anni di formazione sulla vendita ci fosse la necessità di andare alla ricerca di nuove variabili in grado di influenzare la performance commerciale.
Scoprì ben presto che il modello di Auditing, personalizzato al nostro settore, mi avrebbe aiutato nel passaggio dal pensiero analitico (soft skills nel rapporto venditore cliente) al pensiero sistemico, nella ricerca di tutte le variabili che influiscono sulla performance commerciale.
Queste variabili non piovono dal cielo, con l’ennesimo corso innovativo sulle soft skills, bensì da una profonda analisi in grado di assicurare una visione strategica del proprio business e delle priorità di intervento.
In questa sede ci limitiamo a portare alcuni esempi di forte impatto sui risultati, soprattutto con l’obiettivo di prendere coscienza del significato di visione strategica.
In altre parole, la classica cultura commerciale alla base della formazione di vendita doveva essere integrata, da tutte le variabili che influiscono sul successo commerciale.
1. Analisi del processo di vendita
Verifica di tutte le fasi del processo di vendita dalla lead generation, alla fidelizzazione del cliente, verificando la qualità di ogni passaggio anche attraverso indicatori di performance, ad esempio la percentuale di acquisizione di clienti per ogni contatto, oppure la percentuale di fidelizzazione, o ancora la composizione del portafoglio clienti. Ovviamente un efficace e semplice CRM assicura una diagnosi accurata delle singole performance su cui intervenire.
2. Orientamento al cliente
Non può e non deve essere solo una prerogativa di coloro che corrono con la maglietta del venditore, bensì di tutti coloro che interagiscono col cliente e possono influire sul suo orientamento.
Il Customer Svc. stesso può e deve svolgere ruoli di sostegno alla vendita, a volte anche con azioni proattive. Se l’azienda si avvale di tecnici è indispensabile che nasca una sinergia con la rete vendita, soprattutto nello scambiarsi informazioni preziose.
3. Selezione dei venditori
Senza ombra di dubbio la selezione dei venditori risulta un’area molto fragile, non tanto per la qualità dei processi di selezione, bensì nella vaghezza del profilo cercato. Troppo spesso si privilegia la provenienza dal settore, anche per ruoli dove lo sviluppo delle conoscenze tecniche è piuttosto rapido. Non sempre i selezionatori sono consapevoli delle attitudini fondamentali imprescindibili per un venditore, tra queste la positività intesa come orientamento alle soluzioni in contrapposizione alla ricerca di alibi. Il venditore è un risolutore di problemi, conosce le inevitabili debolezze aziendali e le sa gestire con professionalità. Questi sono i “must” della sua professione che fanno la differenza.
4. La più comune debolezza aziendale
Le società che operano nel B2B, salvo le poche commercialmente più evolute evidenziano una frattura nella comunicazione di vendita. Il prodotto o servizio commercializzato viene presentato dai tecnici o esperti di prodotto, con focus sulle sue caratteristiche tecniche , sia pure infiorettate da qualche vantaggio tecnologico. Questo comporta che il venditore diventi arbitro nell’elaborazione dei messaggi di vendita. Si genera così un’anarchia comunicativa, lasciando il venditore arbitro della qualità ed efficacia della sua comunicazione.
Questa debolezza genera risultati spesso assurdi, con performance eccellenti in alcuni accompagnate da risultati disastrosi in altri.
E’ indispensabile la presenza di una figura o reparto in grado di saper trasformare le caratteristiche tecniche in messaggi di vendita, meglio ancora nello sviluppare tutto il processo di vendita.
Questo è il mestiere del trade marketing o dei Product Manager, ma anche semplicemente di una figura specializzata nel creare messaggi efficaci di vendita.
Conclusioni
Siamo partiti con un po’ di enfasi parlando di rivoluzione della cultura commerciale e riconfermiamo questa proposta che non vuole partire da nuove acquisizioni strategiche, infatti ci siamo limitati a qualche esempio di macro debolezze osservate nei nostri affiancamenti. La vera rivoluzioni può avvenire nella realtà della singola azienda nel passaggio dalla gestione tradizionale ad una gestione strategica, creando un modello personalizzato di auditing che vada ad osservare a 360° tutte le variabili che incidono sulla performance di vendita.
Può nascere una sfida tra addetti ai lavori, leggi Dir. Commerciali, nell’identificare strategie di vendita di forte impatto sui risultati che escono dai canoni tradizionali dello sviluppo dei venditori.
Sono certo che da questa lettura possano nascere tante nuove domande di approfondimento, da qui l’opportunità di ulteriori approfondimenti cliccando sul pulsante che trovi di seguito. Potrai
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