È possibile dare un forte impulso alle vendite operando con Agenti plurimandatari?
Precisiamo che è sempre possibile aumentare la performance di vendita, basta identificare un solo anello debole del motore commerciale, ma i risultati più eclatanti si osservano proprio quando la rete vendita è rappresentata da plurimandatari come andremo ad esaminare.
Questa affermazione, apparentemente velleitaria, nasce dalla constatazione che le direzioni commerciali che operano attraverso plurimandatari, molto spesso, manifestano un senso di impotenza nell’alzare l’asticella delle aspettative.
Riporto qualche esempio di messaggi delle Direzioni commerciali che attestano queste difficoltà:
- “Sono convinto anch’io che la gestione per obiettivi è determinante per la rete vendita, ma i nostri PM, non ne vogliono sapere! Non sono in grado di prendere impegni di fatturato per i singoli mandati”
- “Cerchiamo tutti gli anni di organizzare una riunione nazionale, per rafforzare il senso di appartenenza, ma i PM non possono assentarsi dal mercato!”
- “Sappiano che la formazione è importante, ma lavorando con PM finiamo con l’investire a favore anche di altre aziende. I PM dovrebbero pagarsi i loro corsi
Per i cultori della vendita queste frasi sembrano eresie, perché attestano il più grave problema che può colpire una rete vendita: la mancanza di allineamento. Se non possiamo incidere sui risultati, avremo performance casuali e il ruolo della Direzione Commerciale svanisce.
Questi ostacoli tendono ad oscurare i benefici del PM, tra questi la sua profonda conoscenza del mercato e un rapporto con l’azienda spesso a costo zero di fisso
Da qui nasce la nostra sfida: “come trasformare un PM in high performer”.
Le aziende più organizzate operano con venditori stipendiati e monomandatari
Il venditore stipendiato e il monomandatario sono figure, più facilmente allineabili alle strategie e direttive commerciali, pertanto, almeno teoricamente, possiamo attenderci performance di vendita in linea con la potenzialità commerciale dell’azienda.
Precisiamo che gli obiettivi di vendita dell’azienda, non devono essere solo numeri, ma esprimere una sana valutazione della capacità commerciale dell’azienda nel mercato. Gli storici errori comuni sono sparare alto con obiettivi troppo ambiziosi o sparare basso per non creare tensioni
Se l’obiettivo è realistico la direzione può avvalersi dell’analisi degli scostamenti tra obiettivi e performance, da cui diagnosticare le debolezze su cui intervenire. Vediamo due casi:
- Il primo caso quando troppi venditori, compresi i più quotati, sono sotto piano: possiamo teoricamente ipotizzare che la direzione aziendale tenda a sparare troppo alto con gli obiettivi, al punto che non sono più stimolanti per la performance. L’errore spesso grave è imputare ai venditori la performance negativa, generando un mix di demotivazione molto grave.
- Ben diversa la situazione in cui assistiamo a forti discrepanze di performance tra i vari venditori, in questa caso possiamo facilmente diagnosticare una potenziale debolezza nella supervisione e organizzazione commerciale, infatti un’efficace direzione commerciale deve puntare su standard di performance legati alla potenzialità del territorio, se tutti seguono le stesse strategie e direttive aziendali. Le qualità personali esisteranno sempre, ma non tali da evidenziare ampi scostamenti, tipici delle aziende commercialmente meno evolute. Ci sono mille motivi che spiegano una bassa performance, ma scopriremo sempre che il disallineamento è il problema principale. Si tratta di un semplice esercizio di Problem solving: se l’azienda raggiunge i suoi obiettivi, con la maggioranza di venditori sopra piano, probabilmente i low performer avranno difficoltà di allineamento: alle promozioni, alle strategie di fidelizzazione, al processo di vendita, ecc.
Ebbene il limite del PM è la difficoltà di allineamento.
Le debolezze dell’agente plurimandatario
Il PM si trova spesso a gestire troppi mandati, rischiando di non poter dedicare la giusta attenzione a tutte le aziende rappresentate.
Questa figura si caratterizza con due diversi approcci al mercato:
- il PM raccoglitore di ordini: noto come “Che piacere rivederla ….. serve qualcosa ….”. Tipologia di pseudo venditore che può essere utile solo per aziende dal marchio consolidato il cui obiettivo è di moltiplicare i contatti col mercato.
- il PM in grado di svolgere anche attività promozionali, cosciente che “La vera vendita è persuasione!”
Se l’azienda rappresentata si accontenta di essere presente sul mercato per raccogliere qualche ordine il PM è la scelta ottimale, corre molto, come tutti gli imprenditori, e può sempre riservare un angolino a tutte le aziende rappresentate, perché è nel suo interesse massimizzare i ricavi da ogni singola visita, pertanto il triste magico messaggio: ”serve nulla?” è estendibile a tutti i mandati, senza grande impegno.
Ben diverso quando l’azienda rappresentata fonda la sua strategia di vendita su un colloquio persuasivo e messaggi efficaci di vendita. In questi casi il PM, avendo un tempo di visita limitato, tenderà a selezionare le promozioni sui mandati che gli producono fatturato giornaliero, ignorando gli altri mandati. Ne deriva che il rischio che alcuni mandati siano ignorati.
Queste osservazioni evidenziano i potenziali rischi del PM. Quello che ci deve sorprendere è l’altissimo livello di tolleranza di troppe aziende, che tendono a convivere col problema dei low performer, con la scusante del “Tanto non costa nulla perché non ha rimborso spese!“. Il vero costo aziendale non sono le spese viaggio ma una copertura territoriale solo sulla carta e una gestione della clientela, attuale o potenziale, inadeguata. Sentiamo spesso dire dalle Direzioni commerciali: “Meglio un territorio scoperto, che un venditore scadente o inesistente!”
E’ ovvio che le molle motivazionali del PM, nella scelta delle priorità promozionali, siano rappresentate dal volume di fatturato. ll mandato che produce il 60-70% di provvigioni ha alte probabilità di essere in pole position, tant’è che in queste situazioni di forza si può puntare all’allineamento del monomandatario.
Ma le atre aziende devono solo cercare di elemosinare un po’ di spazio promozionale? Qui inizia la vera sfida.
Come ottenere alte performance dal PM
Non sto proponendo nuove strategie di sales management, ma semplicemente evidenziando casi di grande successo nella gestione di PM, in aziende che non godevano di posizioni di primo piano nel volume delle provvigioni.
La prima operazione è quella di una selezione accurata, non solo nella compatibilità tra i mandati, per evitare la concorrenza, ma soprattutto nella disponibilità a collaborare. Il PM non è un semplice venditore, molto spesso è un imprenditore e come tale, è molto sensibile alla crescita della sua azienda. La sua disponibilità sarà massima quando gli si offre la possibilità, non di raccogliere qualche provvigione in più, bensì di creare sinergie win-win che metteremo in atto, ad esempio il piano di collaborazione per ampliare il portafoglio clienti di entrambi.
Se la nostra azienda punta molto sulla formazione è necessario far capire la forza della formazione per alzare l’asticella del fatturato, in particolare facendo capire che le soft skills di vendita sono trasversali e incidono positivamente su qualunque prodotto di vendita
Se il PM dedica ampio spazio promozionale ad alcune aziende, difficilmente lo convinceremo a dare più spazio alla nostra azienda, ma potremmo avvalerci della cultura del messaggio multiplo, collegando il messaggio sul nostro prodotto alla promozione degli altri. In altre parole studiamo la modalità con cui il nostro prodotto arricchisce l’offerta primaria. Ad esempio dopo avere venduto un pavimento in legno propongo, con altra azienda, prodotti per la pulizia e il mantenimento.
La parte critica nella gestione del PM è l’incapacità di conoscere e valutare le sue promozioni e i relativi risultati. Questo è il maggiore ostacolo all’allineamento, perché non possiamo limitare il monitoraggio al risultato di vendita. L’esperienza insegna che se il PM non vende un prodotto valido è perché probabilmente non lo propone. Da qui la necessità di condividere un cruscotti di monitoraggio, semplicissimi e molto efficaci, che richiede 300 secondi di compilazione al giorno.
Può inoltre essere creata una sinergia con la quale la visita al cliente del PM viene rafforzata dal Customer Svc, con attività di follow up
Infine ricordiamoci che la natura del venditore in genere evidenzia un forte orientamento emozionale che facilita la sua capacità alle relazioni e un forte stimolo alla creazione dei rapporti e alle gratificazioni. Questo significa che potenzialmente c’è un’ampia disponibilità al senso di appartenenza. Non caschiamo nel tranello di ignorare questo suo bisogno di collaborazione gratificante, nascondendolo dietro il saldo puntuale delle provvigioni.
Siamo seduti sulle spalle di giganti, scriveva Newton 350 anni or sono, per affermare che prima di noi ci sono altri che sono stati in grado di produrre innovazioni vincenti. Abbiamo a disposizione semplici cambiamenti, già attuati con successo, anche per trasformare il rapporto commerciale con i PM, da strategia di vendita relegata ai business marginali a strategia chiave di partnership di successo.
